IT-планирование: как добиться успеха
Экономика в режиме Internet Time - это дополнительные трудности при планировании бизнеса. Слишком часто происходят изменения, которые полностью переворачивают рынок IT. Успеха же добиваются те компании, которые готовы к таким, подрывающим рынок, изменениям. То есть не занимающиеся прогнозированием перемен, а полностью готовые к ним. В этом смысле разумнее составлять несколько планов и выбирать лучший. Именно этим обусловливается прагматичный подход при поиске и выявлении всех рисков. Поэтому время реализации должно быть минимальным. И значит, необходимо искать решения, использующие минимальное количество ресурсов. Этими аспектами и необходимо руководствоваться при составлении IT-плана.
IT-планирование: новые перспективы
Арсений Ефремов
IT Manager #1(13)/2004
Каждая отрасль экономики имеет свою специфику, которую необходимо учитывать при применении теоретических основ этой важной науки. Информационные технологии - один из самых бурно развивающихся рынков. Время жизни продукта здесь короче, а процесс морального и технологического старения стремителен. О каком долгосрочном планировании может идти речь, спросите вы? И все же это возможно.
При IT-планировании необходимо учитывать два основных аспекта менеджмента. Помимо традиционных бизнес-целей, следует понимать что такое IT-менеджмент. Не секрет, что наши вузы выпускают сотни экономистов, менеджеров и маркетологов. Но знакомы ли выпускники с IT-технологиями и их спецификой? Ответ очевиден, и он вряд ли вас обрадует. Следовательно, на каждом предприятии планированием должны заниматься одновременно два звена. Первое - традиционное экономическое. А второе - IT-менеджмент. В качестве последних должны быть специалисты, превосходно ориентирующиеся в информационных технологиях, перспективах их развития и способные прогнозировать хотя бы относительно недалекого будущего. Ведь вряд ли экономист сможет отдать предпочтение процессорам AMD или Intel. Но и технический специалист не оценит степень прибыльности вложения капитала.
Специалисты считают, что на рынке IT полученные средства должны распределяться следующим образом: 80% вкладываются в развитие и поддержание бизнеса и лишь 20% составляют доходную часть. Это еще одна особенность высоких технологий. Правда, существует и другой подход к ведению бизнеса - отсутствие всяких планов. Но такая практика пагубна. В первую очередь она противоречит пропорции 80-20%, о которой говорилось выше. Отсутствие четкого плана тормозит развитие предприятия. Вы уже не можете точно сказать, какую долю составляют вырученные средства за долгосрочный период. Сколько из них нужно пустить на развитие и сколько составит прибыль. Предприятия без IT-планирования не смогут долго существовать.
Ознакомимся, для примера, с одной из методик IT-планирования.
Она носит название "высокоскоростное планирование" (IT - быстроразвивающаяся область высоких скоростей) и состоит из шести этапов.
Первый этап - это оценка окружения. На данном этапе следует сфокусироваться на проблемах, с которыми предстоит столкнуться. Прежде чем перейти к традиционным аспектам стратегического планирования (миссия предприятия, его конкурентоспособность и прочее), нужно выявить все возможные препятствия. Прагматизм при этом приветствуется.
Второй этап высокоскоростного IT-планирования - так называемое предположение. Конечно, заманчиво развивать нейрокомпьютеры или вложить средства в плазменные мониторы. Но стоит ли делать это? Вполне вероятно, что на рынке уже есть весьма перспективный продукт, который набирает ход. И надо ли заниматься предсказаниями успешности заманчивой, но пока далекой от практического применения технологии? Разумное IT-планирование предполагает реальную оценку рынка, которая должна свести к минимуму экономические риски.
Следующий этап - осознание целей предприятия, поиск наиболее вероятных сценариев. Вместо того чтобы работать над одним наиболее вероятным сценарием (а он вполне может оказаться и неудачным), лучше потратить силы на создание сразу нескольких сценариев развития. Из нескольких вариантов проще выбрать оптимальный и самый удачный. Избегайте при этом рискованных вариантов, чье будущее туманно. Риск - это не обязательная составляющая при IT-планировании.
Далее следует выбор стратегии. Существует соответствующий термин - Internet Time. Это время, в котором существует рынок высоких технологий. Оно характеризуется высокой степенью изменчивости и минимальной уверенностью в будущем. Не слишком оптимистично, но с 2000 года этот термин полностью утвердился для характеристики IT. Стратегический выбор должен уловить правильный баланс сочетания традиционного IT-планирования и необходимости планирования в режиме Internet Time. Для чего следует рассмотреть будущие инвестиции с нескольких точек зрения. Можно выделить несколько типов проектов.Авантюрные, с быстрой отдачей; систематические (усовершенствование того или иного продукта, занимающего стабильные позиции на рынке); проекты, ориентированные на целевую аудиторию (здесь есть гарантия того, что успешный продукт будет востребован определенным предприятием, благодаря своей уникальности) и ряд других. В аспекте Internet Time следует сделать правильный выбор, опираясь на размер инвестиций в проект.
И наконец, последний этап планирования - выбор и действие. Здесь разрабатывается конкретный план действий, направленный на достижение цели. Рынок оценен, продукт выбран, цели определены - осталось только их достичь.
Как определить стратегию бизнеса
Один из лучших способов определения стратегии - это интервью. Точнее, серия интервью среди людей, разбирающихся в современных технологиях и экономических терминах. Это должны быть топ-менеджеры, функциональные менеджеры или руководители иных подразделений вашего бизнеса. Форма интервью имеет существенное преимущество перед совместной дискуссией, поскольку, в первую очередь, снижается так называемый человеческий фактор. На каждом предприятии есть люди, способные хорошо выступать, способные убедить в правильности своего мнения. Однако есть и сотрудники, не обладающие ораторскими способностями. В то время как интервью сосредоточено не на победе того или иного человека, а на изложении его точки зрения. Вот основные аспекты, на которые следует обратить внимание при составлении вопросов для интервью:
Перспективы роста Производство Стоимость операций Использование ключевых ресурсов Ожидаемое сотрудничество Причем отталкиваться стоит именно от ожидаемого роста. Это позволит оценить возможность завоевания новых рынков, новых продуктов и систем сбыта.
После того как первый шаг по определению стратегии сделан, можно переходить на следующий уровень IT-планирования. На этом этапе процесс планирования рассматривается в трех перспективах:
Технологическая стратегия предприятия Стратегический IT-план IT-архитектура
Новое IT-направление должно обрести свое место в структуре вашей компании. При этом надо учитывать, насколько удачно будет вписываться новинка в существующую структуру, каким образом можно снизить затраты на производство, доставку и реализацию при помощи имеющихся ресурсов. На данном этапе следует максимально использовать все возможности, которыми располагает предприятие для достижения новых целей, а в случае необходимости - принять решение о соответствующей модернизации производства.
Стратегический IT-план - это распределение ресурсов. Это один из ключевых этапов. Ведь именно в такой момент делается выбор, как тратить деньги и какие проекты заслуживают инвестирования, а какие нет.
Здесь в большей степени присутствует тактика, нежели стратегия. А потому руководству компании уже должен быть представлен план, иллюстрирующий направление инвестиций в IT, цели, размеры инвестиций, сроки окупаемости. При этом основное внимание должно уделяться именно максимальной выгоде, которое получит предприятие. Составные части IT-плана - это сформировавшийся оперативный план и бюджет. Классический стратегический план - это ответ на три вопроса: "Куда мы идем?" (видение вопроса), "Как добиться этого?" (стратегия) и "Что нам надо для этого делать?" (последовательность конкретных шагов, направленных на достижение целей).
Создание IT-архитектуры - это развитие структуры и принципов руководства для нового IT-продукта. Основной выигрыш от ее разработки - осознание четкой последовательности действий и методов, которым будут следовать сотрудники при введении новинки. Можно назвать это алгоритмом. Разумеется, при этом архитектура должна быть документально подтверждена. В документации должно содержаться объяснение того или иного выбора и доказательство ее оптимальности. Фактически, это план "вписания" технологического производства (или нового подразделения) в структуру вашего предприятия. Но уже на более детальном уровне, нежели раньше. Здесь уже не задается вопрос, как потратить деньги? Этот этап - ответ на вопрос, как все организовать.
Новые времена - новые нравы
Скорость развития событий на IT-рынке будет проще учитывать, если принять во внимание следующие моменты:
Постараться максимально сократить время всех процессов и этапов планирования
Главная проблема крупных предприятий - долгое рассмотрение представленных планов и предложений. Слишком часто время рассмотрения становится временем упущенной выгоды, за которое рынок успел измениться и предложение потеряло свою актуальность. Планирование должно проходить в сжатые сроки. Сокращайте временные горизонты своих планов. IT-индустрия - плохо прогнозируемая отрасль. Поэтому, если вам предлагают пятилетний план, то предложите сократить его до двух-трех лет. Длительное планирование повышает финансовые риски.
Принять во внимание все возможные препятствия, которые могут помешать достижению цели
Зачастую успех сегодня - это способность предприятия правильно реагировать на частые изменения на рынке IT. Именно поэтому столь важно предусмотреть все возможные преграды и риски, что в нужный момент предоставит возможность предпринять шаги, позволяющие выправить ситуацию. Это важнее и эффективнее обыкновенного предсказания развития событий. Если ваша компания готова к переменам, то несколько теряется само направление перемен. Хуже, когда вы спрогнозировали определенную ситуацию, а в реальности произошли совершенно иные события, к которым вы оказались попросту не готовы. Отчасти столь прагматичный подход противоречит предыдущему пункту о сокращении времени планирования, но именно это обеспечивает вам гарантию успеха.
Не пытайтесь предсказывать будущее - лучше проанализируйте прошлое
Специалисты убеждены: чем тратить время на попытку предсказания будущего, лучше обернуться и посмотреть назад. Яркий пример - сеть Интернет. Никто не знает, как может видоизмениться Сеть за 20 следующих лет. Можно строить разнообразные прогнозы, делать предположения. Но куда проще учесть глобальные изменения, если принять за отправную точку 1980 год и сравнить с текущим состоянием. А затем заложить в свой IT-план именно вектор разницы, а не домыслы о будущем развития сетей.
Разрабатывать несколько сценариев для достижения цели, а не вкладывать все усилия в один "наиболее вероятный" сценарий развития событий
Даже самый невыгодный с финансовой точки зрения план или самое невероятное предложение может содержать неучтенные конкурентами экономические риски или содержать любопытные идеи. Но это вовсе не означает, что создание подобных планов не должно проводиться параллельно. О важности временного фактора мы уже говорили немало.
Максимально быстро переходить от этапа "знаю как" к этапу "делать"
В работе предприятий бывают перекосы. Невнимательное отношение к производству на местах нельзя компенсировать тщательностью теоретической проработки. Нужно преодолевать страх неудачи, который часто тормозит работу сотрудников. Необходимо проявить снисхождение и дать сотрудникам четкое представление о том, что неудача не станет для них последней в вашей компании. Иначе никто не решится применять новые подходы и методы, которые еще не были проверены на практике. Необходимо на ранних этапах представлять, что именно вы производите для верной оценки полученного продукта. Такие методики как тестирование, изготовление эталона будут здесь весьма уместны.
Соблюдать пропорцию 80 - 20
Об этом говорилось выше.
